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    編者按：完善風(fēng)險管理體系是提升企業(yè)核心競爭力的有力保證。5月30日，集團風(fēng)控委員會召開會議專題研討“摩根大通風(fēng)險事件”，并結(jié)合集團的風(fēng)險管控現(xiàn)狀進行了舉一反三，對如何形成全員風(fēng)險防范意識，建立集團全面風(fēng)險管控體系提出了建議和設(shè)想。集團董事長王挺革列席會議并作了重要講話，現(xiàn)根據(jù)錄音將講話內(nèi)容整理如下。

    今天，集團風(fēng)控委員會召開專題會議，解剖研討“摩根大通事件”對我們的警示和啟迪。會議很及時，也很有價值，因此我也來學(xué)習(xí)吸收營養(yǎng)。通過案例的研究和分析可以觸類旁通，這是一個很好的行動學(xué)習(xí)。風(fēng)控委是集團的重要管控機構(gòu)，法務(wù)風(fēng)控部是集團重要的職能部門和參謀部門，風(fēng)險控制職能隨著集團發(fā)展以及三大板塊的建立，越來越證明它的重要性！集團上下都需要有強烈的責(zé)任感和風(fēng)險管控意識，合力推進企業(yè)健康發(fā)展。在此，我談以下五點要求：

    一、要借鑒內(nèi)外部各種風(fēng)險事故及教訓(xùn)舉一反三并引以為鑒。世界上風(fēng)險的“形”是千姿百態(tài)，但“神”是相通的，我們必須要用超前的、深入的眼光解剖外部各類經(jīng)營風(fēng)險案例，把握未來，舉一反三。目前金融危機還沒有過去，國內(nèi)外宏微觀經(jīng)濟形勢均對我國實體經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大影響，因此，近來外部企業(yè)發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險事件也較多。剛才大家解剖分析摩根大通20億美元巨虧案例，發(fā)言都很好，很有建設(shè)意義，這些都將為集團風(fēng)險管控體系的建設(shè)產(chǎn)生重要作用。今天的專題研討會議很好地體現(xiàn)了集團的學(xué)習(xí)文化，將來要把類似學(xué)習(xí)行動作為風(fēng)控委的常態(tài)文化，以此進一步強化風(fēng)險意識、提高風(fēng)控水平，及時排查整改風(fēng)控問題。

    二、要認(rèn)清企業(yè)發(fā)展與控制風(fēng)險的辯證關(guān)系。如同呼吸是生存的必要條件，而生存是呼吸的充分條件，我們要認(rèn)清促發(fā)展和控風(fēng)險這一對充分和必要條件的關(guān)系，緊緊“圍繞發(fā)展控風(fēng)險，防范風(fēng)險促發(fā)展”來認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亻_展各項工作。特別是要在財務(wù)、審計、貿(mào)易、投資項目可行性與可操作性等方面，加快打造完善并提升集團風(fēng)險控制體系。

    三、風(fēng)控要明確工作目標(biāo)

    （一）要健全集團系統(tǒng)內(nèi)的風(fēng)控組織體系建設(shè)。集團和成員公司要加快健全風(fēng)險組織體系建設(shè)，包括投資控股型的風(fēng)控體系和經(jīng)營型的風(fēng)控體系。兩種形式所包含的風(fēng)險控制業(yè)務(wù)的重點是不同的。如集團是大地期貨的控股股東，因此有關(guān)經(jīng)營方面的風(fēng)控體系建設(shè)必須由期貨公司來完成。隨著集團系統(tǒng)內(nèi)的風(fēng)控制度的建立和完善，風(fēng)控組織應(yīng)具備知情權(quán)、檢查權(quán)、評估權(quán)、審核權(quán)，要有責(zé)有權(quán)。

    （二）要設(shè)立有效合理的風(fēng)險控制和報告流程。管控的本質(zhì)是協(xié)同，管理的目的是創(chuàng)造價值，我們要處理好發(fā)展與風(fēng)險的關(guān)系。首先法務(wù)風(fēng)控部要認(rèn)真研究，明確自身的管理職責(zé)、管控范圍、管控程度。哪些事情不該管，哪些事情必須管，哪些事情參與管理。對于集團重大問題、敏感問題、復(fù)雜問題、新問題，風(fēng)控委員會和法務(wù)風(fēng)控部要悉心研究、認(rèn)真討論。目前，個別成員企業(yè)要求下放投資權(quán)，對于這一點，縱觀各成員公司在投資上的歷史經(jīng)驗教訓(xùn)，目前條件并不成熟，而且國資法也有相關(guān)監(jiān)管要求。當(dāng)然，對于有關(guān)投資審批分級科學(xué)性和流程，要結(jié)合企業(yè)實際進一步優(yōu)化。

    （三）要完善集團和成員公司內(nèi)部的風(fēng)控制度建設(shè)。風(fēng)控制度建設(shè)不僅包括人才招聘、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面的職業(yè)要求，更重要的是在制度中要有懲罰機制，剛才有同志提到的問責(zé)制度，我覺得很有道理。集團成員公司中的激勵約束機制，要將風(fēng)險管理和績效管理科學(xué)掛鉤，對于決策或經(jīng)營活動中造成損失的要分清直接責(zé)任、分管責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

    （四）要建立有效的信息體系。日本很多大企業(yè)非常重視外部的經(jīng)濟情報收集工作，這對于科學(xué)決策與防范風(fēng)險的價值重大。銀行、客戶信息是集團一些做決策的重要內(nèi)容之一。信息體系建設(shè)不僅是內(nèi)部管控需要的信息，特別是合作方的財務(wù)、信貸等內(nèi)容，還包括合作對象的能力、實力、道德等方面。我們前往復(fù)星集團進行學(xué)習(xí)交流，對方尤其強調(diào)個人品德和治理結(jié)構(gòu)，對于新投資項目或合作項目等，要詳細(xì)了解其實際控制人和經(jīng)營者的道德、素質(zhì)等等。

    （五）要有明確務(wù)實的考核監(jiān)督機制和風(fēng)控總結(jié)分析。要完善風(fēng)控管理制度，加強經(jīng)常性的風(fēng)險分析、研究各種可能會給我們企業(yè)經(jīng)營帶來的風(fēng)險，增強風(fēng)險控制，加大制度執(zhí)行力。要進一步明確崗位職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任及操作規(guī)范，建立嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程制約防線。發(fā)揮好企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督作用，提高監(jiān)督檢查人員的責(zé)任心和積極性，切實建立起以內(nèi)部審計部門為主體，對各部門、各崗位內(nèi)控制度執(zhí)行情況實施再監(jiān)督的防線。如果我們有風(fēng)險預(yù)警機制，實行動態(tài)管理、跟蹤管理，就能及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、識別風(fēng)險，有效地采取相應(yīng)的風(fēng)險處置措施。

    （六）要培育豐富生動的合規(guī)文化。什么叫文化，你的行為就體現(xiàn)了你的文化。文化很重要，代表你追求什么，需要什么。風(fēng)控委和法務(wù)風(fēng)控部要努力在集團系統(tǒng)內(nèi)營造企業(yè)上下對經(jīng)營風(fēng)險管控“自覺、自律、自愿”的合規(guī)文化和風(fēng)氣。作為商家，追逐利潤是天性，但唯利是圖則很危險。為什么搞有限責(zé)任公司，實際上是風(fēng)險隔斷。因此，在有限的資源下如何做好理想的經(jīng)營業(yè)績，這是各個企業(yè)經(jīng)營必須認(rèn)真研究的課題。

    以上是初步考慮的風(fēng)控基本目標(biāo)，有了目標(biāo)我們才能找到自己的差距，才有努力的方向，才有工作的內(nèi)容。我們必須要逐步建立規(guī)范的風(fēng)控體系，企業(yè)財務(wù)業(yè)績優(yōu)劣需要對標(biāo)管理，同樣各個崗位、各個職責(zé)，只有對標(biāo)了才知道差距和問題，不然糊里糊涂，自我感覺良好。目前黨群工作部正在編一本企業(yè)文化綱要，制定一個董事長的基本能力標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理的基本能力標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工的基本標(biāo)準(zhǔn)等，這樣大家可以自己去對照檢查，找差距，這樣就有努力方向。

    四、當(dāng)前風(fēng)控要做好五方面工作

    大家對摩根大通事件分析得很好，我們看到了共性的問題：第一，市場預(yù)測很不準(zhǔn)；第二，企業(yè)過于自信，有時成功是失敗之母；第三，制度執(zhí)行很重要，特別是內(nèi)控；第四，對沖業(yè)務(wù)中，多空雙方也是對賭；第五，治理結(jié)構(gòu)很重要，智者千慮必有一失。對集團而言，我們不能形而上學(xué)，要具體問題具體分析，對風(fēng)控也是這樣。因此，在風(fēng)控問題上對“度”的把握有很大的學(xué)問的。

    （一）要提高組織化水平。風(fēng)控部已經(jīng)著手對各成員公司進行法務(wù)風(fēng)控基本情況的摸底，要提出工作建議方案。原則上成員公司都要有風(fēng)控組織機構(gòu)和法務(wù)風(fēng)控人員。

    （二）要出臺《關(guān)于加強集團風(fēng)控建設(shè)的若干意見》。第一，要明確指導(dǎo)思想，管理學(xué)上有個觀點：經(jīng)驗管理往往導(dǎo)致風(fēng)險事件。這次摩根大通的掌門人是華爾街風(fēng)控管理的佼佼者，事后接受采訪時認(rèn)為此次事件的一個重大教訓(xùn)是“即便職業(yè)生涯很成功也不能自滿；沒有人、也沒有哪個公司總能順風(fēng)順?biāo)?rdquo;；第二，要明確集團總部職責(zé)和各成員企業(yè)職責(zé)；第三，要提出我們的工作目標(biāo)和要求。如成員企業(yè)要有風(fēng)控機構(gòu)，要有分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓，要有流程和決策機制等等；第四，要加強自身建設(shè)。包括集團領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，能力提高很重要，不要自己還沒搞懂，就提出肯定或否定意見，這樣都會犯錯誤。“藝高”，才能“膽大”。

    （三）完善風(fēng)控制度。集團成立后，提出了委貸管理流程，把找項目、風(fēng)控和后繼管理三大部門職責(zé)分離。就拿銀行來說，它有那么強的管控體系和長期積累的經(jīng)驗，那么強的實力，但他們的前臺、中臺、后臺都是獨立和隔離的。我們委貸實際上相當(dāng)于是做銀行信貸業(yè)務(wù)，這些年集團在積極探索中，也取得較好的收益。風(fēng)控制度包括事先、事中、事后控制，缺一不可。事先我們要認(rèn)真把好關(guān)，項目和合同的本身就是最大的風(fēng)險，如果項目選不好，事中、事后是管不好的。事先不僅有財務(wù)風(fēng)險還有項目行業(yè)前景本身的風(fēng)險；事中要有檢查和監(jiān)督，事情發(fā)生后再研究如何降低風(fēng)險是很被動的；事后要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，舉一反三提出需要加強防范措施。今天我們解剖分析摩根大通的案例，目的是把人家的教訓(xùn)變成我們的經(jīng)驗。

    （四）擇時引進專業(yè)團隊探討集團系統(tǒng)內(nèi)的管控體系建設(shè)。信息化、資金集中管理逐步建起來了，支撐體系比以前完善了，擇時我們要引進專業(yè)團隊探討這個體系的建設(shè)，要盡可能做到務(wù)實、有效，這對于集團及成員公司當(dāng)前與今后的科學(xué)決策和有效管理等都很重要。我們一定要對自己分管業(yè)務(wù)所觸及的風(fēng)險，做到心中有數(shù)。

    （五）加快風(fēng)控配套平臺制度建設(shè)，提升風(fēng)控體系建設(shè)水平。信息化、資金集中管理都在積極推進，這些都很重要。同時選人用人也很重要，人不選好，最好的制度也要闖禍，將來我們在選人用人上，在不同崗位上要有不同的要求，要努力選準(zhǔn)人、用對人。

    五、要把今天的會議要求變?yōu)樾袆印?/strong>